Прошлый год был нелегким для ЗАО “АэроСвит — Украинские авиалинии”. Ведущую украинскую авиакомпанию лихорадило, она потеряла заметную долю рынка.

В итоге было серьезно обновлено руководство авиаперевозчика и начата радикальная перестройка бизнеса.

В начале апреля должно состояться собрание акционеров ЗАО “АэроСвит”. Главный вопрос — как вернуть себе утраченное в прошлом году лидерство на рынке. Бесконфликтным собрание точно не будет. Об этом свидетельствуют хотя бы три сорванные попытки его проведения за последних четыре месяца. Об отношениях между акционерами и перспективах авиакомпании мы беседуем с сопредседателем наблюдательного совета ЗАО “АэроСвит — Украинские авиалинии” Григорием Гуртовым.

— Григорий Аркадьевич, в прошлом году — впервые за 16 лет — “АэроСвит” переместился по объемам авиаперевозок с первого места в Украине на втрое. Это надолго?

— Думаю, нет. Происшедшее, конечно, неприятно, но у нас хорошие шансы снова надеть майку лидера. Мы внимательно проанализировали свою деятельность в 2009 году и знаем, как исправить ситуацию. Тем более что год был тяжелым не только для нас, но и для всех авиакомпаний.

— Исправление ситуации — это недавняя смена руководства?

— И она тоже. Сегодняшние проблемы во многом связаны с ошибками в политике прошлых лет. Основная ошибка — компании не удалось сразу адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Одно дело — работать в период подъема и совсем другое — в кризис. Поэтому решения часто принимались с опозданием, и в итоге мы не смогли быстро среагировать на изменение ситуации.

Компания должна была более жестко бороться за сохранение оборота, частоты рейсов и доходности. Ошибкой было и сворачивание чартерного рынка.

В общем, “АэроСвит” несколько расслабился. Как-то позабылось, что именно стремление быть лучше остальных и обеспечивало авиакомпании лидерство в течение многих лет.

Сейчас мы будем это устранять: компания должна сбросить все лишнее. А также максимально усиливать свои позиции там, где это необходимо.

— Речь идет о сокращении персонала?

— Нет, в основном об оптимизации бизнес-процессов. Что касается людей, то где-то придется и сокращать тех, кто дублирует чьи-то функции. Но при этом одновременно необходимо будет усиливать те направления, где зарабатывается прибыль. И главное, не перепутать одно с другим.

То есть ни в коем случае не должно все вылиться в бездумные увольнения. Компания не должна потерять нужные кадры, однако мы не можем бесконечно сохранять раздутые штаты. Это болезненный процесс, но его надо пройти.

— А хватит ли на все денег, ведь пошел уже второй год убыточной работы?

— Ресурсов хватит. Есть понимание большей части акционеров, что ситуацию надо менять и как это сделать. Да, в 2008—2009 годах мы сработали в минус, потеряв около 100 млн. долл. Но уже в этом году выйдем на безубыточную работу.

Главной причиной убыточной работы был внутренний конфликт. Но он в основном уже в прошлом. Акционеры уже выделили кредит в 30 млн. долл., и это сразу позволило снять напряжение со структурой долгового портфеля. Нам удалось перевести задолженность из краткосрочной в более нормальную, долгосрочную, сроком на пять лет. А по остальному долговому портфелю “АэроСвита” ведутся переговоры о реструктуризации. И у наших партнеров есть понимание этого процесса.

В текущем году мы отладим новую бизнес-модель, выйдем на нормальный уровень.

— Но в кредите участвовали не все частные акционеры…

— К сожалению, кризис показал, что у разных акционеров относительно “АэроСвита” разные приоритеты. Кого-то, похоже, больше интересовала не столько сама компания, сколько ее земельный участок в Крыму.

— Но землю на ЮБК трудно отнести к профильной деятельности авиаперевозчика.

— Однако это не значит, что ее надо отдавать даром. Нужно определить справедливую позицию относительно продажи участка, реальной цены. Нам предложили отдать его за десятую часть реальной стоимости и несколько раз пробивали этот вопрос через наблюдательный совет. Только когда компании удалось разрядить ситуацию с долгами, эти предложения исчезли.

— А что заложили под 30-миллионный кредит?

— Ничего. Это беззалоговый кредит, он обеспечивается операционной деятельностью компании. Причем выдан он по льготной ставке.

— Нынешний конфликт “АэроСвита” с одним из его акционеров — ООО “ГенАвиа-Инвест” связан с его нежеланием участвовать в развитии компании?

— Нет, просто обнаружились некоторые вопросы по поводу их появления в числе акционеров.

Когда мы подняли документы, выяснилось, что компания “ГенАвиа-Инвест” купила акции “АэроСвита” незаконно. Согласно уставу закрытого акционерного общества “АэроСвит”, компания Gilward Investments, которую я представляю в наблюдательном совете, имела право первоочередного выкупа акций компании, так как на тот момент она уже являлась акционером.

Но ее просто не известили. Тем самым было нарушено первоочередное право Gilward Investments на покупку акций “АэроСвита”. То есть сделка была изначально незаконной.

— Вы имеете в виду, что у вас не было информации о продаже акций?

— Тогда ряд деталей был просто неизвестен. Оперативное управление компанией Gilward Investments осуществлял Арон Майберг и, имея тогда половину ее акций, практически единолично принимал большинство решений. Сначала это объяснялось его опытом, но позже стало причиной разрыва. Судя по истории с попыткой продажи земли в Крыму, у г-на Майберга сложились очень теплые отношения со структурами г-на Пинчука (“ГенАвиа-Инвест” входит в состав его инвестиционно-консалтинговой группы EastOne). Похоже, даже излишне доверительные.

— Долю г-на Майберга в Gilward Investments выкупил “Приват”?

— Я уже говорил, что покупателями действительно выступили структуры, связанные с акционерами Приватбанка. Однако структура акционеров “АэроСвита” при этом не изменилась: изменения произошли среди владельцев компаний-акционеров.

— Вы участвовали в выкупе акций?

— Нет, у меня осталась прежняя доля. Я ее не увеличивал и не сокращал.

— А сколько имеет в “АэроСвите” группа “Приват”?

— Суммарно — чуть меньше блокирующего пакета.

— Gilward Investments заинтересована в покупке 22-процентного госпакета авиаперевозчика?

— Давайте подождем, пока его снова будут продавать. Прошлогодняя попытка была, мягко говоря, неудачной. Оценку пакета в 2 млн. долл. трудно назвать серьезной. Он стоит гораздо больше.

— Насколько внутрикорпоративные споры в “АэроСвите” влияют на деятельность авиакомпании?

— На оперативном уровне они прямо не сказываются. Компания работает стабильно и безопасно. Однако, естественно, в таких условиях трудно принимать и особенно финансировать стратегические решения. Скажем, привлекать внешнее финансирование или вести переговоры о реструктуризации.

Одно дело, когда долгосрочный контракт подписывает полномочный директор, и совсем другое — когда исполняющий обязанности.

— У вас совместное с “Приватом” владение пакетом акций. Кроме того, “АэроСвит” владеет контрольным пакетом “Донбассаэро”, Коломойскому принадлежит “Днеправиа”. Не возникнут ли проблемы с Антимонопольным комитетом?

— Давайте посмотрим на рынок. Сейчас в Украине основной поток перевозок — международные. Внутренний рынок пассажирских перевозок пока, к сожалению, развит слабо, где-то в районе 20% от общего объема.

Так вот, в сегменте заграничных перевозок почти 60% полетов выполняются зарубежными авиакомпаниями. О какой монополизации может идти речь? Наоборот, наблюдается обострение конкуренции. Даже если объединить три компании, доля рынка получается меньше той, которая дает Антимонопольному комитету основания для контроля.

Однако все три авиакомпании остаются самостоятельными субъектами рынка, каждая из них будет иметь свою специфику и рыночную нишу. Поэтому на сегодняшний день я не вижу проблемы. Будем искать взаимоприемлемые формы сотрудничества, уже существуют соглашения о код-шеринге (соглашение о совместной эксплуатации авиалинии двумя авиакомпаниями. — Н.А.). Это позволяет компаниям оптимально использовать ресурсы.

Вообще в Европе и США чаще всего выходили из кризиса путем консолидации усилий. Так было и в кризисном 2001-м, и в 2009-м. Причем речь идет как о небольших компаниях, так и о ведущих перевозчиках. Вот недавно “Air France — KLM” заявил о планах покупки итальянской Alitalia.

— А свои дополнительные линии вы планируете открывать?

— Мы собираемся активно развивать сеть, будем возобновлять рейсы на Бухарест, Кишинев, усиливать балтийское направление. Это и новый рейс на Ригу, и увеличение частоты рейсов на Литву. Интересный регион — Закавказье. Там есть как большой спрос на наши услуги, так и транзитный потенциал. Планируем развивать и ближневосточное направление

Отдельный приоритет — российское направление, куда выполняется множество рейсов. Сейчас хотим сконцентрировать основную массу рейсов в Россию в одном аэропорту — Шереметьево. Там должен быть создан портал, откуда любого пассажира привезут в любую точку Украины в любое время. Заодно протестируем и возможности “Внуково”, пока одним рейсом. Думаю, к лету мы отработаем с ними объединенные маршруты на направлении Киев—Москва на Москву.

— “АэроСвит” будет летать в РФ только через Москву?

— Наоборот, мы будем развивать сетку прямых рейсов. Думаем выйти на юг России: Ростов, Краснодар, Сочи, Самара. Это перспективное направление.

Вообще наша идеология — создание в Киеве регионального хаба. Ведь если посмотреть на карту, то у Украины уникальное транзитное положение, и этим надо воспользоваться.

Мы должны максимально консолидировать перевозки вокруг Украины, стать ведущим авиаперевозчиком Восточной и Центральной Европы. Наши возможности здесь выше, чем у того же Будапешта, Праги или Варшавы. Будем оптимизировать модель работы, увеличивать частоту рейсов, в общем, создавать максимальные удобства для пассажиров.

Уже сейчас “АэроСвит” еженедельно осуществляет в “Борисполе” около 10 тыс. стыковок на транзитные рейсы. По мере развития экономики их будет все больше. Тут формула проста: 1% прироста ВВП дает 2,5% прироста авиаперевозок. Это позволит привлечь на линию новых клиентов и увеличить загрузку.

Поэтому одна из важных задач — увеличить частоту выполнения рейсов. Это нужно и для развития внутреннего рынка.

— А цены вы снижать не планируете?

— Они у нас конкурентные. В прошлом году был запущен новый вариант продажи билетов со скидками Crazy Fridays. Результаты оказались вполне удовлетворительными, заполняемость кресел выросла.

— “Борисполь” и в дальнейшем будет оставаться вашим базовым аэропортом?

— Однозначно. Мы сейчас должны совместно выработать стратегию взаимоотношений и выйти на переговоры о достижении соглашения. Это касается и аэропорта, и инвестиций, и позиции правительства. Нужно открыто договариваться на взаимовыгодных условиях. Есть бизнес авиаперевозок — и есть бизнес аэропорта. Они не могут жить друг без друга. Когда плохо базовой компании, аэропорту тоже несладко.

Не могу сказать, что нас все устраивает. Когда мы не можем отремонтировать самолет в аэропорту, потому что единственный ангар постоянно занят МАУ, и вынуждены гонять его в Будапешт, это достаточно накладно. Есть вопросы и по обслуживанию пассажиров. Также проблемы с сохранностью багажа.

Но сейчас мы предложили забыть о прошлом и начать все с чистого листа. Нужно не спорить, а решать проблемы. Думаю, договоримся. Тогда сможем быстро построить новый терминал. Он нужен как нам, так и аэропорту.

— Сколько всего самолетов задействовано в ваших программах?

— Сейчас в различных формах — около полусотни. Со временем будет больше. С 2012 года планируем начать закупки Boeіng 737 нового поколения.

— А сколько купите Ан-148?

— Сейчас у нас одна машина украинского производства. Впечатление от нее неплохое. В этом году получим еще одну. Ждем третью и четвертую.

Сегодня Ан-148 летает из Одессы на Москву, но уже начал выходить и на линии Евросоюза. Он уже выполняет рейсы на Варшаву, но может эффективно использоваться и в рейсах на Будапешт, Прагу, Софию, российские города. В принципе, мы можем загрузить и десяток таких машин.

“АэроСвит” — украинская компания, она будет работать в Украине и для Украины. Надо только быстрее закончить споры и заняться главным — развитием. У нас хороший потенциал, и не хочется его терять.

Справка “Зеркала недели”

Григорий Гуртовой родился в Одессе 6 июня 1963 года. В 1998—2004 годах занимал должность гендиректора ЗАО “АэроCвит”. С декабря 2004-го — сопредседатель наблюдательного совета компании.

В 2005—2008 годах — гендиректор, с 2008-го — председатель правления инвестиционной компании “Ренессанс Капитал Украина”.

Получил степень кандидата экономических наук в Киевском национальном авиационном университете.

Никита АФАНАСЬЕВ
Зеркало недели, №12, 27 марта - 2 апреля 2010