Авиакомпания Allegiant нашла свой путь к вершинам финансовой успешности Философия бизнеса Американская авиакомпания Allegiant Air похожа на своих коллег — авиаперевозчиков, реализующих новую бизнес-модель "ультралоукост": их объединяет как принцип разделения тарифов, так и впечатляющие финансовые результаты. Но во многом Allegiant пошла дальше в переворачивании с ног на голову традиционных представлений об авиационном бизнесе. Allegiant и Spirit Airlines первыми на североамериканском рынке придумали разбивать и исключать целый спектр сборов из базовой стоимости авиабилета: практику, являющуюся краеугольным камнем философии ультралоукоста. Однако от остальных Allegiant отличает парк более старых и более дешевых самолетов, который позволяет более гибко регулировать частоты и провозные мощности в зависимости от спроса. Предельно низкая себестоимость — определяющая характеристика данного сегмента отрасли авиаперевозок. "Мы достигаем ее совершенно иными методами, нежели Spirit, — делится президент Allegiant Эндрю Леви, объясняя, что модель Spirit, суть которой в максимально высоком налете на одно ВС, прямо противоположна подходу Allegiant. — Нам неважна частота, и в результате мы летаем очень выборочно". С цифрами трудно спорить. И Allegiant, и Spirit в последние годы демонстрируют впечатляющие финансовые результаты. В прошлом году Allegiant вышла на первую позицию в списке наиболее успешных авиакомпаний мира по версии Aviation Week. В этом году она вторая, но все же возглавляет список американских авиаперевозчиков. Spirit – держит третье место в мировом рейтинге и второе – в американском. По показателям рентабельности и доходности акционерного капитала эти два авиаперевозчика уверенно лидируют, на зависть остальным. Философия Allegiant напрямую связана с парком. Авиакомпания эксплуатирует, в основном, самолеты семейства MD-80, средний возраст которых составляет 24 года. Хотя авиаперевозчик присматривается к другим типам ВС, 53 самолета MD-80 — основа парка и ключевой компонент бизнес-модели авиакомпании. Сравнительно низкие эксплуатационные расходы позволяют не переживать по поводу простоя самолетов и использовать их по мере необходимости, а значит, расписание подстраивается под пики и спады пассажирского спроса. Такая философия позволяет Allegiant свободно действовать на направлениях, где частота не превышает пару рейсов в неделю. Это соответствует самой сути бизнес-модели компании — связывать небольшие города с крупными туристическими магнитами, такими как главная база авиакомпании в Лас-Вегасе, и другими точками на западном побережье (Лос-Анджелес, Финикс, Гонолулу) и во Флориде. Таким образом, Allegiant еще больше зависит от туристических потоков, чем другие ультралоукост-авиаперевозчики, говорит Леви, тогда как Spirit, летая чаще, может собирать не только туристов. Для примера: в пиковый сезон, который у Allegiant приходится на март, среднесуточный налет на одно ВС составляет 7 ч, тогда как в "низком"сентябре — всего 4 ч. В остальное время года цифры колеблются между этими двумя. Хотя многие магистральные авиаперевозчики в США пытаются адаптировать свое расписание под сезонные сдвиги, у них "провозные мощности напрямую завязаны с маржой, а мы иногда сокращаем наши наполовину, — говорит Леви. — Тем, у кого бизнес-модель построена на принципе максимального среднесуточного налета, сократить провозные мощности так, как это делаем мы, гораздо сложнее". У Allegiant такая схема срабатывает потому, что авиакомпания заточена под совершенно определенную аудиторию: туристов, "отпускных"и самостоятельных путешественников. "Мы не пытаемся угодит всем, как это традиционно пытаются делать большинство авиакомпаний", — комментирует Леви. В остальном авиаперевозчики, работающие по модели "ультралоукост"охотно учатся друг у друга и тиражируют находки коллег. Наглядным примером является схема разделения тарифов и неавиационные доходы. Дополнительные доходы Хотя на американском рынке Allegiant стала новатором в области неавиационных доходов, эту концепцию авиакомпания позаимствовала у европейских низкотарифных авиаперевозчиков, таких как ирландская Ryanair. Spirit во многом пошла по стопам Allegiant, а иногда, наоборот, выступала вдохновителем. Так, Allegiant первой ввела дополнительный сбор за багаж, а Spirit — за ручную кладь. Магистральные перевозчики тоже не устояли перед этой практикой, но ни один из них не зашел так далеко, как Allegiant и Spirit. По словам Леви, Spirit "феноменальным образом преуспел"в плане дополнительных сборов на одного пассажира. Эта статья доходов жизненно важна для ультралоукоста. Так, Allegiant до трети своих доходов получает от продажи дополнительных услуг. Сейчас, как считает Леви, авиакомпании будет трудно найти новые способы извлечения дополнительных доходов. Ирония заключается в том, что, возможно, следующим шагом станет продажа комплексных услуг для тех пассажиров, для кого такая опция предпочтительна. Помимо взимания платы за багаж и услуги на борту Allegiant пошла дальше других авиаперевозчиков в продвижении сервисов третьих сторон. Многие авиакомпании продают турпутевки, отели и аренду автомобилей, но Allegiant подходит к этому бизнесу по-другому. Большинство авиакомпаний продвигают эти продукты как второстепенную услугу, в то время как у Allegiant на каждом этапе покупки билета онлайн-услуги третьих сторон и дополнительные сервисы рекламируются очень настойчиво — таким образом они становятся важной частью собственно покупки билета. Allegiant также отличает успешная практика исключения посредников в процессе бронирования отелей и аренды автомобилей: авиакомпания подписала прямые контракты с более чем с 400 отелями в США, а модуль, позволяющий напрямую работать с инвенторными базами гостиниц, был встроен в сайт авиаперевозчика еще в 2002 г. В общем, можно сказать, что Allegiant — это, скорее, туристическая компания, которая по совместительству управляет авиакомпанией. Собственно, об этом свидетельствует и официальное название корпорации — Allegiant Travel Co. "Мы видим наш бизнес не просто как перевозку людей из точки А в точку Б, — говорит Леви. — Для нас это важный компонент более обширного взаимодействия с клиентами. Мы хотим, чтобы в небольших городках нас воспринимали как дающих возможность попасть в желанное место отдыха. И пока оно является желанным для достаточного количества людей и на достаточно продолжительное время, мы им эту возможность предоставляем". Маршрутная сеть Такая маршрутная сеть предполагает, что на 90% направлений у Allegiant нет конкурентов. Маркетинговая стратегия также рассчитана, скорее, на маленькие городки, чем на крупные туристические центры, хотя доля пассажиропотока из крупных городов в последнее время выросла благодаря сарафанному радио. Обычно лоукост-перевозчики стараются привлечь пассажиров из крупных мегаполисов, выполняя полеты из аэропортов местного значения, расположенных дальше от центра, но для Allegiant это непринципиально. Точнее, такие попытки предпринимались, однако в основном не были успешны. Так, в 2011 г. авиакомпания сделала ставку на нью-йоркский аэропорт Ла-Гуардиа — и безуспешно. Исключение из этого правила — несколько пар крупных городов (Лас-Вегас—Финикс, например), но в каждом случае стечение факторов обусловливает рентабельность этих маршрутов. Руководители Allegiant не скрывают, что намереваются в ближайшее время запустить международные рейсы. Первый кандидат — Мексика с рядом туристических мест, таких как Канкун. Потенциально компания может организовать туристические потоки из небольших городов в Мексике в туристические центры в США. В более отдаленной перспективе — Канада и Карибские острова. Однако пока реализация этих планов передвинулась на 2015 г., и детали неизвестны. "Для нас международные рейсы не являются приоритетом, хотя мы уже несколько лет присматриваемся к Мексике. Но всплывают и другие направления, с меньшей долей риска, поскольку не предполагают трудностей, связанных с полетами в другое государство". Кроме того, Allegiant не торопится, поскольку считает, что рынок никуда не денется независимо от того, что предпримут другие перевозчики. "Мы все равно будем летать не так, и не оттуда", — утверждает Леви. Опосредованно авиакомпания уже имеет доступ к международному трафику, выполняя полеты в аэропорты, находящиеся недалеко от мексиканской и канадской границ. Парк В среднем MD-80 можно приобрести за 3 млн долл. "Фактически они отбивают свою стоимость за год. С точки зрения доходности активов этого не переплюнешь", — говорит Леви. По его словам, авиакомпания не намеревается расширять парк MD-80, но и списывать их не собирается. "Мы и близко не подошли к этой границе. Насколько я могу представить, мы и через 10 лет будем так же на них летать", — утверждает топ-менеджер Allegiant. Единственный фактор, который может спровоцировать ускоренное выведение из парка этих самолетов, — внезапное повышение стоимости обслуживания и ремонта в случае непредвиденной директивы летной годности или критический скачок цен на топливо. В остальном у самолетов более чем достаточный ресурс. MD-80 в парке Allegiant в среднем налетали по 34000 циклов, а планер рассчитан на 60000. Причем эта цифра, по словам Леви, обусловлена только тем, что никто не просил FAA (Федеральную авиционную администрацию США) ее увеличить. Тем не менее Allegiant постепенно вводит другие типы, если они оказываются экономически привлекательными. С 2010 г. авиакомпания приобрела шесть Boeing 757, которые лучше подходят для выполнения рейсов на Гавайи, а в прошлом году в парке появились самолеты семейства Airbus A320: семь A320 и три A319. Подписан контракт на поставку еще двух A320 и семи A319 до 2016 г. Но и с новыми типами авиаперевозчик остается верен своей тактике покупки в собственность бывших в эксплуатации самолетов. Хотя самолеты Airbus стоят дороже, чем MD-80, их более высокая топливная эффективность компенсирует разницу при более интенсивной эксплуатации. Кроме того, авиакомпания умеет пользоваться флуктуацией остаточной стоимости узкофюзеляжных Airbus на вторичном рынке, и сейчас как раз наблюдает нисходящий цикл. Двузначные цифры роста финансовых показателей авиакомпании выше, чем у большинства американских авиакомпаний, но Леви отвергает обвинения в том, что его проект размывает рынок. "Мы ни у кого не отнимаем долю. Мы стимулируем новый спрос — именно так работает наша бизнес-модель". Более того, темпы роста могли бы быть выше в 3–4 раза, поскольку, как выявило независимое финансовое исследование, у Allegiant самый большой разрыв между стоимостью капитала и прибылью на капитал. Но Леви на это не идет. Прибыль на первом месте, и темпы роста будут поддерживаться с учетом прибыли и возможности сохранять контроль. Расширяться ради расширения — на это Allegiant не шел никогда. Ни в один новый аэропорт не вкладываются большие инвестиции, поэтому уйти можно практически в любой момент. |
